CFO’s die begrijpen dat het actief managen van het projecten portfolio de sleutel is tot het behouden en zelfs verbeteren van hun concurrentievoordeel zijn in de board room van onschatbare waarde.
Project portfolio management is een onmisbaar proces als een bedrijf zijn strategische doelen wil bereiken. Het omvat het evalueren, selecteren, prioriteren en bemannen van projecten en programma’s die samen ervoor moeten zorgen dat de strategie gerealiseerd wordt. Een CFO die het belang van het portfolio management proces onderkent, kan een significante bijdrage leveren aan het implementeren van de strategie, aan het sturen van het besluitvormingsproces en het controleren van de totale portfolio kosten.
Volgens een onderzoek van het Project Management Institute zijn vier van de vijf top redenen om project portfolio management te bedrijven, financieel gericht: kostenreductie, omzetgroei, verbeterde ROI en optimalisatie van ontwikkelingskosten. Bij 18% van de bedrijven die project portfolio management hebben ingevoerd, is de financiële afdeling de trekker.
Vanuit het perspectief van CFO’s is het helder dat het bedrijf daadkrachtig moet zijn in het maken van de juiste investeringskeuzes om de strategie te realiseren en de return te optimaliseren. In dit artikel gaan we in op drie manieren waarbij een CFO de principes van project portfolio management kan inzetten om maximaal effect te bereiken.
Begrijp wat Portfolio Management is
Veel bedrijven geven aan dat ze bewust bezig zijn met portfolio management maar vaak komt dat neer op het incidenteel verzamelen van welke projecten en programma’s er in de organisatie aan de gang zijn (wat vaak al een hele uitdaging is). Vervolgens worden er prioriteiten gesteld zonder dat daar een doordacht framework aan ten grondslag ligt. Geen gestructureerd proces maar een ad-hoc oefening dat niet gestroomlijnd is in de organisatie. Een dergelijke aanpak vergeet dat project portfolio management in essentie kijkt naar het geheel aan projecten en programma’s, daarbij rekening houdt met de context van andere initiatieven en met de relatie tot de strategie.
Waar elke business unit manager, P&L verantwoordelijke en een individuele project en programma manager hun eigen perspectief hebben, komt de CFO om de hoek kijken om het totaal te overzien. Hij kan objectief de diverse initiatieven beoordelen op de strategische fit, de financiële haalbaarheid, de organisatorische mogelijkheden en de capaciteit van het bedrijf om verandering aan te kunnen. Een cruciale rol die het bedrijf in de juiste richting moet begeleiden om competitief te kunnen blijven.
Verleg de focus naar monitoring
De besluitvorming over welke projecten in lijn zijn met de strategie, vergt duidelijkheid. Duidelijkheid in de vorm van een gedetailleerde strategie dat is vertaald naar concrete doelstellingen en criteria. Wanneer dit kader door de hele organisatie wordt toegepast, wordt besluitvorming over het project portfolio minder complex en objectiever. Dit effectief doen is het verschil tussen micro-management en micro-monitoring.
Micromanagement geeft een gevoel van betrokkenheid en controle, maar schijn bedriegt omdat het grotere geheel niet meegenomen wordt. Monitoring daarentegen van het grotere geheel zorgt dat de fragiele grens tussen bewaken en ingrijpen goed bewaakt wordt en dat er alleen actie wordt ondernomen wanneer dat nodig is.
De rol van de CFO is daar dan ook om, samen met het team dat verantwoordelijk is voor de implementatie van de strategie, te zorgen dat de juiste informatie en inzichten met het correcte niveau aan detail structureel beschikbaar is om de besluitvorming over en het management van het projecten portfolio te faciliteren.
Stoppen van projecten hoort erbij
Goed project portfolio management omhelst ook dat lopende projecten en programma’s geannuleerd kunnen worden als blijkt dat ze niet of onvoldoende bijdragen aan het bereiken van de strategie. Een project kan bijvoorbeeld niet meer aansluiten op de gewijzigde focus van het bedrijf of binnen de nieuw vastgestelde prioriteiten. Het project of programma kan vanuit een individuele bril wellicht nog steeds een positief rendement leveren maar draagt in het grotere geheel dan toch onvoldoende bij om verdere investering van geld en andere resources te kunnen rechtvaardigen. Een besluit om een project te stoppen moet dan ook niet gezien worden als falen maar als een krachtig instrument om het bedrijf op koers te brengen en te houden.
Conclusie
Er moet discipline zijn bij het management om doorlopend beslissingen te nemen over de vraag of investeringen zijn afgestemd op strategische initiatieven. Dat vergt een gestructureerd project portfolio management proces dat ondersteund wordt door strategische en operationele informatie over het gewenste en lopende projecten portfolio.
De CFO is bij uitstek in de positie om zijn organisatie te helpen de principes van project portfolio management toe te passen. Op die manier zorgt de CFO dat de afstemming tussen het projecten portfolio en de strategie structureel gebeurt zodat het rendement wordt gemaximaliseerd.